Per Malpensa, che nel 2025 ha movimentato circa 700mila tonnellate di merci, l’uscita di una commessa di peso porta però il discorso oltre il singolo appalto. L’automazione, quando entra nelle decisioni industriali, riduce davvero la spesa? Dipende da come si calcolano costi, volumi, personale e organizzazione della rete.
Che cosa cambia tra Malpensa e Montichiari
In base alle informazioni disponibili, il trasferimento non corrisponde alla chiusura di una fabbrica robotizzata e nemmeno alla sostituzione diretta dei magazzinieri con macchine. Cambia lo scalo in cui vengono svolte le attività cargo di Amazon Air, la compagnia dedicata al trasporto dei pacchi Amazon. Prima ancora di incidere sul lavoro quotidiano degli operatori, la decisione modifica quindi la rete dei centri logistici e dei voli.
Tra Malpensa e Brescia la distanza è tale da rendere complicato un semplice trasferimento giornaliero del personale. Filt Cgil, Fit Cisl, Uiltrasporti e Ugl Trasporto Aereo hanno segnalato il rischio di ricadute occupazionali per gli addetti che per anni hanno seguito la commessa.
Durante l’incontro in Prefettura a Varese del 7 agosto 2026, BCube-MLE ha dato disponibilità a verificare il ricollocamento di almeno una parte dei lavoratori. Una soluzione per tutti, però, non è emersa.
Montichiari parte da una situazione diversa. È uno scalo orientato al traffico merci e potrebbe ricevere nuovo impulso dopo avere movimentato circa 31mila tonnellate nel 2025, l’18% in meno rispetto al 2024. Lo stesso trasferimento produce così effetti opposti: a Malpensa diminuiscono attività e prospettive legate alla commessa, mentre un’infrastruttura bresciana, oggi caratterizzata da volumi cargo più contenuti, può rafforzare il proprio ruolo.
Robot e magazzinieri svolgono mansioni diverse
In un magazzino tradizionale l’addetto prende in carico la merce, la identifica e la colloca. Poi percorre le corsie per il prelievo, prepara il collo e lo consegna alla spedizione. È un lavoro fatto di spostamenti ripetuti, con tempi e carichi che dipendono dal volume degli ordini.
In un impianto automatizzato una parte di queste movimentazioni passa invece attraverso nastri, navette, trasloelevatori, bracci e robot mobili. Il modello più conosciuto è quello goods-to-person: l’operatore resta alla postazione e il sistema gli porta cassette o unità di carico, invece di costringerlo a raggiungere ogni scaffale.
I robot mobili autonomi seguono percorsi calcolati dal software. I veicoli a guida automatica si muovono lungo tragitti più vincolati, mentre i sistemi AS/RS provvedono allo stoccaggio e al recupero automatico. Le persone restano necessarie per i controlli e per la gestione delle eccezioni; servono anche per il rifornimento, la manutenzione, la qualità, l’imballaggio e la supervisione.
La distinzione, quindi, non è tra un deposito senza esseri umani e uno interamente manuale. Cambiano il numero di addetti richiesti nelle singole fasi, le competenze e la distribuzione dei turni. Il WMS governa inventario e ordini; il WCS coordina macchine e flussi. Sensori e lettori di codici registrano invece posizione e movimentazione.
Il confronto tra i due modelli aiuta a capire dove si concentra la differenza operativa:
| Voce | Magazzino tradizionale | Magazzino automatizzato |
| Movimentazione | Prevalentemente manuale | Robot, nastri e navette |
| Picking | L’addetto raggiunge la merce | La merce arriva alla postazione |
| Personale | Più addetti nelle attività ripetitive | Meno movimentazione manuale, più controllo e tecnica |
| Turni | Dipendono dalla disponibilità degli operatori | Le macchine possono lavorare anche di notte |
| Rischi | Più camminamenti e movimentazione fisica | Minore esposizione in alcune aree, nuovi rischi macchina |
Un sistema automatico può ridurre gli errori di localizzazione, accorciare i tempi di percorrenza e limitare la fatica. I guasti, gli articoli non conformi e gli ordini anomali restano però parte del lavoro. Anche la sicurezza non migliora per effetto della sola presenza dei robot: servono percorsi separati, sensori, formazione e manutenzione progettati come un unico sistema.
Quanto costa automatizzare la logistica
Non esiste un prezzo valido per ogni impianto. Nel conto entrano robot e scaffalature, trasportatori, sorter e sistemi di sicurezza. Vanno aggiunti software, integrazione con ERP e WMS, installazione, collaudo, manutenzione, energia e formazione.
Quando l’automazione riduce le mansioni manuali, la valutazione deve comprendere anche la riconversione professionale e la gestione degli esuberi. Un preventivo concentrato soltanto sulla parte tecnica tende a lasciare fuori proprio queste voci.
Le fonti disponibili indicano che in Italia un progetto ben pianificato può ridurre i costi logistici complessivi del 25-30%, secondo una stima pubblicata da Errevi Automation. A.Celli colloca invece il payback medio di alcuni progetti in circa 18-26 mesi. Un’altra indicazione di mercato amplia l’intervallo del ritorno sull’investimento a 12-36 mesi, in funzione del livello di automazione, dei volumi e della produttività raggiunta.
Non sono dati da leggere come un listino. Senza conoscere il progetto non si può ricavare un costo attendibile per un singolo robot, una linea o un ordine. Il calcolo deve partire da queste voci:
- investimento iniziale: impianti, robot, scaffalature, software, progettazione e installazione;
- costi ricorrenti: energia, licenze, assistenza, ricambi e manutenzione preventiva;
- risparmi misurabili: ore di lavoro, errori, spazio, movimentazioni e capacità di gestire i picchi;
- ricavi operativi: ordini evasi più rapidamente e maggiore capacità senza ampliare il sito;
- rischi economici: fermo impianto, obsolescenza, integrazioni non previste e domanda inferiore alle attese.
Il payback si calcola dividendo l’investimento netto per il beneficio annuo. La formula è semplice; la stima del beneficio lo è molto meno.
Con volumi bassi o molto variabili, un impianto rigido può rimanere sottoutilizzato. Robot mobili e soluzioni modulari consentono invece di impegnare il capitale in modo più graduale e riducono il rischio di investire subito sull’intera capacità.
Il costo del lavoro pesa, ma non basta
Paragonare il prezzo di un robot alla paga di una persona porta fuori strada. Il costo del lavoro comprende salario, contributi, assicurazione, turni, assenze, formazione e supervisione. Conta anche la difficoltà di reperire gli addetti.
Le fonti disponibili non forniscono una serie omogenea e aggiornata sul costo complessivo dei lavoratori cargo nell’area di Malpensa. Per questo non è possibile attribuire alla decisione di Amazon un risparmio unitario verificabile.
Il fabbisogno di personale dipende dal flusso, non dalla tecnologia considerata in astratto. Un magazzino tradizionale può richiedere più persone per spostare ogni collo; uno automatizzato concentra gli addetti nelle postazioni e nelle attività di controllo. In compenso, l’impianto richiede tecnici, programmatori, manutentori e responsabili di processo.
Anche la disponibilità locale di queste professionalità entra nella valutazione, soprattutto quando l’attività viene spostata in un’altra area geografica. Lo stesso vale per i tempi necessari alla formazione.
Per i lavoratori di Malpensa la questione è immediata. Una clausola sociale può tutelare la continuità occupazionale, ma la distanza dal nuovo sito, il diverso appaltatore e l’organizzazione dei turni possono rendere difficile applicarla nella pratica. La convenienza dell’impresa e la sostenibilità per le persone non coincidono automaticamente.
Rete logistica, volumi e scelta industriale
La produttività della singola linea è soltanto uno degli elementi con cui si valuta un centro logistico. Pesano la vicinanza agli hub, gli slot aeroportuali, i collegamenti stradali, la disponibilità di superfici, i costi immobiliari, la capacità cargo e la distribuzione geografica della domanda.
Spostare un’attività può concentrare i flussi, eliminare passaggi o sfruttare meglio un aeroporto specializzato. Tutto questo può avvenire anche senza modificare il numero di robot presenti.
Il caso Malpensa, perciò, non dimostra un fallimento dell’automazione. Le informazioni disponibili descrivono una decisione commerciale e industriale sulla rete, non un bilancio tecnologico dello scalo. Non è stato reso disponibile nemmeno il dato su quanti robot sostituiranno quanti magazzinieri.
La verifica da fare riguarda i volumi attesi e la loro capacità di sostenere l’investimento. Con flussi alti e regolari, un sistema automatizzato distribuisce il costo fisso su molti ordini, lavora su più turni e può aumentare la densità di stoccaggio.
Quando la domanda è intermittente, le commesse sono incerte o i prodotti cambiano di frequente, la flessibilità del lavoro umano può valere più della velocità massima. Lo stesso discorso riguarda gli impianti modulari, che lasciano maggiore margine di adattamento rispetto a una struttura rigida.
La lezione per aziende e lavoratori
Robot e magazzinieri non rappresentano una scelta puramente economica. Sono parti di un modello operativo che deve tenere insieme capitale, persone, software e infrastrutture. Prima di automatizzare bisogna misurare ordini, SKU, pesi, stagionalità, tempi di ciclo, errori, spazio disponibile e livello di servizio richiesto.
Un percorso progressivo consente di intervenire dove il collo di bottiglia è documentato, per esempio nella ricezione, nel picking o nello smistamento, senza irrigidire le aree più imprevedibili. La formazione deve accompagnare il cambiamento: una macchina priva di supervisione competente può diventare un punto debole invece di un vantaggio.
Malpensa mostra anche che una maggiore dotazione tecnologica non produce automaticamente più efficienza per il territorio. La rete Amazon può diventare più efficiente mentre in uno scalo specifico diminuiscono attività e opportunità di lavoro.
L’automazione conviene quando volumi, costi, infrastrutture e tempi di rientro sostengono l’investimento. In caso contrario, la scelta più razionale può essere spostare la commessa, non riempire il sito di robot.
